为什么很多创业团队长不大,
2022-08-15 00:27:02 
苹果维修预约 为什么很多创业团队长不大,,当你的苹果手机,iPad平板,Mac笔记本等苹果设备坏了之后是不是首先想到的就是去苹果官方维修店维修呢?但对于小部分动手能力强的朋友来说,就坏一个小零件就要找官方维修店大可不必,为什么很多创业团队长不大,,况且苹果维修店的维修费太高了,还不如自己动手修呢!可是往往有这种想法的人最终还是会找到官方维修店,因为你很难买到苹果的正品零件.下面跟随果邦阁的小编来仔细的阅读一下下面的文章,希望对你有所帮助.
为什么很多创业团队长不大,编辑导语：想要创业成功,不可缺少的就是一个团队,还是一个优秀有组织的团队；那一个优秀的团队需要什么,领导者在带领团队时需要注意什么等等,都是需要考虑在内的；本文作者详细分析了“团队”的核心,我们一起来看一下.
“在你创造的那么多东西里,哪件最令你骄傲？”《史蒂夫·乔布斯传》的作者沃尔特·艾萨克森曾向乔布斯本人发问.
尽管总被当成孤独、敏感甚至有些专制的领导者,乔布斯给出的答案不是麦金塔电脑、iphone或者他创造的其他任何一件产品——而是：团队.
创业最重要的是找到对的人,那么第二重要的,就是最大化发挥他们的力量——打造一支1+1＞2的团队.
放眼国内,阿里有“十八罗汉”、腾讯有“五虎将”、百度有“七剑客”——创业江湖从来不是单枪匹马,也少有孤胆英雄.
创业即战场,变化与不确定性中,优秀团队的必需素质是什么？领导者的角色发生了哪些变化？作为新型组织的代表,创业公司怎样组建核心团队？如何顺利进行组织扩张？
本文我们从《赋能》说开去,再探“团队”这个历久弥新的话题.
一、自上而下vs“一盘散沙”,不确定性中的求生法则错综复杂的世界中,看似“一盘散沙”的组织,反而拥有格外旺盛的生命力.
装备精良、资源丰富、训练有素、等级森严……拥有如此形容的美军绝对是传统意义上的精锐部队；然而,在2004年的伊拉克,这支全球顶尖的反恐部队却与看似落后的极端分子陷入了苦战.
回过头看,当时的美军所面对的挑战并非来自敌人,而是来自环境.
不仅作战规划时的训练环境与当地实际面对的环境有天壤之别,战场的瞬息万变与要素勾连,也令遵从自上而下管理模式的美军难以适应——看似“一盘散沙”的伊拉克基地组织,却拥有前所未见的组织方式,生命力格外旺盛.
设想中的敌军架构模式 VS 实际面临的敌军架构模式
这种组织架构代表的,正是新世界中一些必不可少的元素.环境的变化不只在战场,还发生在生活的角角落落.
技术的变化正催生出一个与以往任何时候都不同的世界,这个世界更加互相依赖,变化更快,也更错综复杂.
错综复杂VS复杂,二者有根本性的不同；解决复杂问题归根结底是可预测的,而局势的错综复杂则意味着,世界在许多方面变得更加不可预测.
流行病蔓延、恐怖主义肆虐、供应链更新、技术迭代……从大到小、由上到下,各类组织如今都面临错综复杂带来的挑战.
当曾经的常量已然成为变量,曾经流畅运转的流程逐渐失效,曾经的固步自封只能带来惨败；不确定性之下,更要在在变化中谋求进化.
二、连点成线,互信+共同目标,打造核心团队要想赢得球赛,每一名足球运动员不仅要守住自己的那一片草皮,还要为整支球队的胜负担起责任.
除了环境的多变,创业公司本身就自带不确定属性；灵敏、适应力强是小型团队的必备特质.
连点成线的过程中,小团队的适应能力从何而来？
集体的战斗力可能大于各自之和,也可能正相反——2004年奥运会上的美国“梦之队”就是一个鲜活的例子.
想要打造具有优秀适应能力的核心团队,除了成员出色的个人素质外,更重要的是令其有机地融合成一个整体.
互信是第一步,这是团队根据实际情况协调行动的基础.
作为力量、勇气、技能的象征,美国“海豹突击队”已经成为了一个代号；然而,大多数人所认为的不同,这支超级团队最优秀的特质并不在于“第一滴血兰博”般的个人素质,而是队员之间甚至可托付生命的深厚信任.
基本水下爆破训练是美国海军特种作战中心的一项训练课程（也被认为是军队中最为艰难的测试项目之一）,所有立志在海豹突击队中有所作为的年轻人,都必须在6个月中承受肉体和精神上的高强度磨练.在这项训练中,
创业的过程也许并不像海豹突击队执行任务一样性命攸关,但道理相通——创业者和团队要风雨同舟,创业顺利则共享富贵,创业失败也要能共同承担后果.
在成员之间建立互信,能使团队在面对不确定性时具备重新布局的能力；而知道重新布局之后做什么,就需要提前明确统一的目标.
稳定环境中（例如传统企业）,个体完成所属层级的短期目标足矣；而在如今多变又错综复杂的环境中,目标并非一成不变,因此团队成员更应把握总体、长期目标,并以此为内核,充分评估风险和应变模式.
“明确的目的性意味着团队中的互信,而团队中的互信又促进了团队努力的目的性.”于是,原子化的个人凝聚成有效的团队,足以应对任何错综复杂环境中的威胁.
要想赢得球赛,每一名足球运动员不仅要守住自己的那一片草皮,还要为整支球队的胜负担起责任.
不管是“五虎将”还是“七剑客”,绝大多数创业公司都是从几个人的小团队慢慢发展起来的.
在早期创业公司中,核心人群有四类：创始人、合伙人、核心员工和投资人；在轻资产驱动的公司中,前两者的搭配更为常见.
作为公司最为早期也是最为核心的团队,成员彼此和睦与否、信任与否、目标是否一致、沟通是否顺畅；不仅奠定公司适应能力的高低,更关乎公司持续发展的命脉.
三、由线及面,调整架构,扩展组织规模想维系好大规模的组织,要比想象中难得多.
有效的核心小团队是搭建灵活组织架构的基础,接下来要做的——便是将核心团体在适应力及凝聚力上的优点扩大到更大的规模；比如企业层面,然而这并不容易.
攻克点一：小团队自扫门前雪,可以吗？在咨询领域,有一个原则叫MECE,即“相互独立,完全穷尽”（mutually exclusive and collectively exhaustive）.
过去,MECE式结构在组织框架中应用广泛：领导者自上而下地进行指挥,拆解并分配任务,而被指示者只需听命于上级,自扫门前雪.
传统的军事指挥架构、公司运转架构,都是这样.
MECE VS 非MECE
在MECE的思路下,所分类别之间不存在重合,但合在一起就能覆盖整个概念.
在上一部分的step 1中,我们已经搭建起一个个小团队.
这虽然的确能在一定程度上提升调整适应能力,但是改善仍然非常有限；更多的情况下,在组织下层出现大量有效小团队的同时,上层建筑依然是指挥控制式的结构.
最传统的指挥控制式架构
下层为团队结构,上层仍是指挥控制式结构
从团队架构的视角来看,这样的结构在横向上层级分明,在纵向上职责清晰；如果每个小团队各自都能勤奋工作,那么整体上似乎足以实现最高效的运转.
然而,和其他控制型架构一样,当面对错综复杂的环境,仍有失灵风险.
阿尔弗雷德·斯隆（Alfred P. Sloan）是通用汽车公司的第八任总裁,在其长达25年的掌舵生涯里,通用汽车经历了空前的增长,甚至在“大萧条”时期依然强劲.
斯隆为通用汽车建立了在当时堪称革命性的体系,并将其描述为“用协调式控制进行去中心化行动”——也就是所谓的“深井”体系.
如今我们所面对的是互相关联的环境,现代公司必须能跟上这种环境的节奏.
一家公司的顺利运转需要多个部门的分工协作,比如研发、销售、市场、战略、收购等等；公司中的每个部门（即小团队）,都不能局限于自己的那一方领地——而要乐于分享资源与信息,突破“深井”,彼此之间取得横向上的有效联系.
攻克点二：大多数创业公司止步于50人规模？对于大多数货物和服务而言,当达到一定规模之后,每增加一个单位所带来的收益会逐渐有所减少——这是微观经济学中“边际收益递减”的概念.
“厨房里的厨子太多了”,是“边际收益递减”理论套用在人力资源上的典型问题；当“厨房”被“厨子”填满,傲慢便引起冲突,沟通便出现摩擦,互信便受到损伤.
“有人认为团队越大越好,因为大的团队拥有更多的资源,这其实是个谬误.”哈佛大学社会学教授J. 理查德·哈克曼（J.Richard Hackman）提出,“随着团队扩张,团队成员间各种需要管理的联系也会迅速增加.”想要维系好团队,要比想象中难得多.
1至10人：元老级员工对新员工的接纳变慢.他们内心中开始出现愤懑感,对新人出错的容忍度变低,尽管那些错误也是他们曾经犯过的.
10至25人：第二批员工开始形成自己的小圈子.他们越来越重视职位头衔及在公司中的地位.日常的交流中,带有“高级”二字的职位名称出现得越来越频繁.
26至39人：出现“权力的游戏”,“而立之辈”会对公司内部的“顽固守旧派”怀抱不满情绪.
40至49人：越来越多人觉得“发生了什么？现在到底是什么状况？！”
——《为什么大多数创业公司止步于50人规模？（Why Startups Fall Apart at 50 Employees）》
Joe Procopio曾是11家创业公司的创始人,总结一路以来的创业教训,他发现——虽然以上情况并不适用于所有的创业公司,但在创业公司成长的过程中,它们总会经历类似的阶段.
许多案例都能证明,规模妨碍团队的协调能力,而协调能力的弱化,会成为整个组织前途的不祥征兆.
在公司发展壮大的过程中,我们需要对人员变动保持谨慎.
不管是人才的引入还是调出,都应该循序渐进；在公司价值逐步放大的过程中、在考虑团队结构合理性的基础上,有节奏地调整.
关键词一：共享,连接信息断点共享意识包含两个因素：
极端的、分享性的透明度；在各个团队之间建立强横向关联.动作电影里总有这样的桥段——身材健壮的FBI特工神情严肃,压低声音：“必要时我会告诉你,但我觉得没有必要.”
影视来源于生活,军事组织或更为庞大的组织在处理重要情报时正是如此：心照不宣地对相关信息保密并沉默.
然而,嘴上说着“有必要会告诉你”的“FBI特工”、管理者、甚至是某种算法,真的能无误差地判断出“有必要”的时机吗？
《赋能》告诉我们,假装能清楚预见信息并以此为前提继续运作是骄傲自大的表现.要解决这个问题,就需要重新考虑组织内分享信息的方式.
组织要想在各因素高度关联的环境中平稳运作,就需要团队中的每一个人都能意识到整个体系的全貌,拥有体系思维.与此同时,在组织内部实现一定的透明度,培养共享意识,则是把信息沟通机制扩散到所需要的规模的必备条件.从城市运作到细胞活动,体系思维可以被用来理解许多事情
共享意识包含两个因素：
其一是极端的、分享性的透明度；这种做法能让所有参与者意识到组织的整体情况,让各个“深井”小团体达成系统性理解,完成协作,这一点类似于小团队中的“共同目标”意识.
其二是在各个团队之间建立强关联,在各个单位之间建立强大的横向联系,这点则对应了小团队的第二个构成要素——“互信”；一定意义上,共享意识正颠覆我们对于信息和责任的看法.下一步,权利和领导将由“赋能”改变.
关键词二：赋能,应对不确定性的关键管理者不是国际象棋大师,要控制组织里的一举一动；而应该是一名园丁,更多去培养而非指导.“双眼紧盯,而双手放开.”
现代经营管理之父亨利·法约尔曾列举管理的五个功能：规划、组织、指挥、协调、控制.其中,充分翔实的信息是达成后三项的共同基础.
如此说来,领导者得到的信息越多,就能越来越有效地对组织下达指令；然而,面对错综复杂的新生态,这却不再成立.
如今的新技术能为领导者带来海量信息,帮助他们进一步抓紧手中的决策权；但与此同时,也带来了新的问题：当速度仍是竞争致胜关键,当准确掌握全局的条件不复存在,权力的集中必然会付出沉重的代价.
“宁可在今天寻求有70%把握的问题解决方案,也不能为了有90%的把握而把事情拖到明天.”如今的决策数量和速度要求远非单个的领导者所能胜任,天赋再高、能力再强,也是如此.
向了解情况的一线人员赋予决策、行动的权利,也就是“赋能”,已经成为信息时代不可避免的需求.
作为领导,其角色将不再是负责指挥与控制的宏观管理者,而要能向下赋能,成为组织环境的创造者.
“我们不应该去试图做一名国际象棋大师,去控制组织里的一举一动,而应该做一名园丁,更多地培养,而不是指导.”
怎样做好一名园丁型领导者？
我们从书中概括出以下TIPS:
创造和维系团队工作的氛围是重要责任；尽量少地做决策,尽量多地启发你的团队；以身作则,言行一致；注重沟通,避免居高临下,理解并尊重员工的视角；当员工做了正确的事情,不吝惜鼓励与认同；如果有提出问题的打算,要提前留够倾听的时间；不用含糊的方式与员工对话,明确首要任务；对少数关键议题反复强调,确保员工充分明确重要性；参与会议,设计流程,向员工展现所期待的样子,而非书面指导；全神贯注地倾听后,多问启发式的问题；在某些事情上不抗拒承认“我不知道”,并寻求他人的看法和建议.园丁型领导绝不意味着被动,要想维持一个良好的生态系统并让组织在其中顺利运转,就必须“双眼紧盯,而双手放开”.
效率至上的管理方式在上个世纪曾经奏效,如今却逐渐与错综复杂的时代相脱节.
团队的目标不应再局限于追求效率最大化,而是获得持续适应的能力并取得生存优势.
“赋能”的需求应时而生,它要求我们打破“深井”,用全新的网状结构重塑条块分明的传统组织,并要求管理者努力为这样的变化创造适宜环境.
创业本就是场变故丛生的战斗,对于任何一个想在当下取得成功的团队而言,“如果改变才能成功,那么改变就是你的任务.”
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